Au terme de quatre années d’activité, la société Optimale s’affirme aujourd’hui comme un nom incontournable tant sur le marché de l’eau plate que de l’eau gazeuse, avec des positionnements différents, signes de la vitalité et de la solidité de cette entreprise.

31,16 % des parts de marché pour le produit de l’eau plate ; un nom synonyme de grande qualité pour un produit haut de gamme sur l’eau gazeuse, Optimale a su s’affirmer grâce à une stratégie et une politique générale que ce document vise à vous présenter.

Travail d’équipe, audace et ambition ont permis d’obtenir les résultats que nous vous présentons aujourd’hui.

La Direction des Affaires Financières

En quelques indicateurs nous allons dresser un bilan de la santé financière d’Optimale ainsi que de l’évolution de la société au cours de ses quatre années d’existence.

Le Chiffre d’Affaires

Cet indicateur nous montre la valeur produite par l’entreprise.

 Au début de son activité, Optimale réalisait un chiffre d’affaires de 900 K euro.

 Cette valeur s’est accrue rapidement sur les cinq premiers trimestres :
- pour les quatre premiers trimestres cette hausse est liée à une extension du marché des consommateurs (augmentation de 72% du CA entre le quatrième trimestre et le premier trimestre) ;
- puis lors de la période cinq, à nouveau notre CA a augmenté de 75% par rapport à la période précédente, grâce à notre réponse à un appel d’offre.

 Suite à cette hausse passagère notre Chiffre d’Affaires a repris son ordre de grandeur habituel. Cependant, à partir de la période 6, l’entreprise est rentrée dans une période plus difficile, où le prix des matières premières a considérablement augmenté et où les clients sont moins nombreux à pouvoir suivre l’augmentation des prix. L’activité va donc ralentir pour revenir en période 11 à un CA à peu près équivalent à celui de la période 1.

 La baisse de notre CA s’accentue encore au cours de la période 12, mais pour une raison différente : notre activité a été malmenée par un repositionnement nécessaire de nos produits (prix et budget).

 Puis au cours des périodes suivantes, la conjoncture qui englobe notre fusion avec la société Lill’o et une baisse des prix des matières premières, vient à nouveau favoriser notre développement économique.

Le graphique suivant illustre cette analyse :

Les bénéfices

En ce qui concerne les bénéfices, on relève une évolution assez semblable à celle du Chiffre d’Affaires.

 Tout d’abord, une augmentation régulière au cours des cinq premiers trimestres (augmentation de notre bénéfice de 55% sur la première année).

 Puis en période 6, une diminution sensible (-54%) est la conséquence de l’augmentation du coût des matières premières. On ne peut plus conserver la même marge.

 On observe une période assez stable entre les périodes 6 et 11. Il s’agit en fait d’une diminution faible mais régulière de nos bénéfices due à une diminution des ventes (à l’exception de la période 11 où nous avons répondu à un appel d’offre).
A la période 12, nous décidons d’un repositionnement, précisément dans le but de retirer un meilleur bénéfice de nos activités. Dans l’immédiat cela se conclut par une augmentation de nos investissements techniques et de communication.

 Les bénéfices ne sont observables qu’à partir des périodes suivantes. Cependant l’élévation fulgurante de notre bénéfice (+1380% entre les périodes 13 et 14) s’ explique également par la conjoncture très favorable : diminution du prix des matières premières, marché à nouveau en extension, alliance.

Nous espérons que cette conjoncture perdurera. Toutefois nous estimons que même si une crise survenait, notre nouveau positionnement nous permettrait de conserver des bénéfices stables.

Visualisation sur le graphique suivant :

Comparaison des bénéfices et du Chiffre d’Affaires

Nous sommes conscients d’être contraints à réaliser un très fort Chiffre d’Affaires pour en retirer un bénéfice assez faible (qui varie en moyenne de 5% à 10% du CA).

Nous maintenons donc notre objectif de diminution des coûts de production pour maximiser notre marge.
Au cours de la dernière année nous nous sommes rapprochés de cet objectif puisque nous avons réalisé un bénéfice de 15 à 20% du CA.

A moyen terme il serait souhaitable de conserver ce ratio de 15%.

La Trésorerie

Nous disposons d’une trésorerie très fluctuante mais qui nous a néanmoins toujours permis de régler nos fournisseurs et de nous auto-financer dans tous nos investissements.
De ce point de vue notre objectif est donc atteint.

Les variations que l’on observe sont explicables par le contexte :

 En période 5, notre réponse à un appel d’offre nous a permis d’accroître notre trésorerie de 91% par rapport à la période précédente.

 En période 7, le changement dans les modalités de paiement des fournisseurs et des clients entraîne une diminution de 57% par rapport à la période précédente.

 Ce passage délicat ne dure qu’une période : entre les périodes 8 et 11 notre trésorerie se reconstruit progressivement. 

 L’appel d’offre de la période 11 amène une nouvelle augmentation de 32%.

 Notre trésorerie va ensuite servir à couvrir de lourds investissements qui accompagnent notre changement de position sur le marché, d’où la baisse sensible de la période 12.

 L’évolution de la trésorerie sur la dernière année est à nouveau favorable. Nous sommes dans une conjoncture qui va favoriser notre développement économique et nous prévoyons de franchir rapidement le seuil du million d’euro de trésorerie. Cela dans le but de pouvoir faire face à d’autres situations difficiles.

La situation nette

Notre situation nette n’a pas cessé de croître depuis que nous avons pris la direction d’Optimale.
D’une valeur de départ de 315 K euro, nous sommes aujourd’hui parvenus à la valeur de 1712K euro, soit 5,4 fois plus.

Le graphique suivant nous montre une comparaison de notre situation à celle des concurrents :

Nous nous situons dans la moyenne des entreprises du marché : loin derrière la société Oxygène mais dans le groupe de tête des autres sociétés.
Notre position est à peu près équivalente à celle de la société Lill’O à laquelle nous nous somme associés plus tard (13eme période). Nous verrons par la suite les bénéfices de cette alliance en ce qui concerne notre situation sur le marché.

FOCUS SUR L’EAU PLATE

Pour cette première partie explicative de notre travail, nous nous concentrons sur l’historique des investissements en eau plate. L’eau plate n’étant pas au cœur de notre stratégie. 

I.	Le budget commercial, une politique réactive

Du point de vue de la direction commerciale, nous avons a très vite compris quels étaient les enjeux de nos investissements. Positivement, les investissements commerciaux que nous avons pratiqué nous ont permis de conserver un équilibre entre nos ventes, nos budgets et nos objectifs de départ visant une bonne notoriété sur l’eau plate, sans pour autant « doper les ventes » de manière anarchique. 

A.	Le démarrage dans la prospérité

Nous avons donc dès le départ mené une politique qui à fait augmenter nos parts de marché dès la première année de l’exercice : de 20% de part de marché, nous sommes passé, en une année à 32,77 % des vente sur  l’eau plate. En pratiquant une politique commerciale accès sur la communication vers nos clients et un fort investissement. Cet effort nécessaire sur les 5 premières périodes d’exercice nous ont ainsi permis de nous imposer très vite comme incontournables sur le marché de l’eau gazeuse, mais nous a aussi permis de d’augmenter notre chiffre d’affaire considérablement. 

Cette croissance provoquée s’est trouvé contrarié par la conjoncture défavorable amorcée en période 7. Période longue pendant laquelle le client s’est énormément méfié des produits du marché. De plus les effets de ces investissement « précoce » se sont très vite affaissés avec les investissements croissants des autres concurrents , nous avons donc réévalué nos propres investissements, aussi bien sur l’eau plate que sur le gazeux pour garantir à nos actionnaires, la santé financière de notre entreprise.

B.	La période de crise : Recul des investissements

La période de crise des période 7 à 13 nous ont effectivement donné l’opportunité de ré évaluer les montants et la répartition de nos investissements. Nous sommes arrivées à la conclusion que nos investissements commerciaux devait rester suffisants pour être efficaces, mais qu’ils ne devaient en aucun cas occasionner des perte qui auraient du à un mauvais calcul. Pendant cette période de crise nous avons donc préféré limiter nos investissement commerciaux (et augmenter nos budgets techniques) pour éviter les pertes et attendre l’ « accalmie » .

C.	Sortie de crise 

STABILITE

REPRISE
des investissements

CRISE

L’entreprise Optimale sort très vite de la crise et les ré investissements commerciaux profitent à sa notoriété de façon plus que significative. 
Le graphique ci dessus : « Investissement commercial (EP) » expose ces trois périodes successives et les choix d’investissements (commerciaux) qui ont été fait. Ce graphique marque également les différentes stratégies d’investissement des autres entreprises et montre clairement la stratégie de prudence que nous avons suivi (en opposition à d’autres entreprises).

Pour élaborer cette stratégie et surtout pour anticiper les enjeux, les actions et les réactions, nous nous sommes basé sur un certain nombre d’indicateurs représentatifs, à la fois de la santé du marché, mais aussi de la santé des autres entreprises.

II.	Les indicateurs

Nos indicateurs :

-	Les indices de prix
-	L’évolution des ventes 
-	Parts de marché

a.	L’indice prix

Chacun de ces indicateurs nous a permis de tester le climat du marché et d’en tirer les informations les plus significatives pour notre développement. L’indice des prix est un des premiers indicateurs que nous avons surveillé. Globalement on a chaque fois essayé de rester en adéquation avec notre stratégie. 

Nous avons donc suivi l’indicateur de prix moyen comme référence pour indexer nos propres prix, aussi bien sur le gazeux que sur le plat, ce qui ne nous à pas empêcher :

•	D’une part de participer aux évolutions du marché.
•	D’autre part de nous fournir une marges suffisamment importantes pour amortir nos investissements

Prix et investissement sont donc doublement lié, du fait que le prix doit amortir l’investissement, mais aussi par le fait qu’on est contraint dans les prix : un produit trop cher est moins vendu, même si la marge est plus grande.

b.	L’évolution des ventes

-	Eau gazeuse

En ce qui concerne l’eau gazeuse le résultat de nos ventes est fidèle à notre politique d’investissement. Ce marché n’étant pas une de nos priorités, nous nous estimons satisfaits de notre résultat, même si le nombre de pièces vendues est très bas.

-	Eau plate

Nous nous sommes montré beaucoup plus attentif aux ventes de l’eau plate car elle étaient en lien directe avec notre objectif. Les différentes période que l’on peut relever concernant les baisse/ hausse des ventes correspondent aux trois grandes périodes citées en première partie. Il est également important de noter que la baisse des ventes qui lièe à la période de crise correspond à une baisse globale des achats en eau par la population. 

Nous sommes actuellement second sur le marché de l’eau plate avec un prix pourtant parmi les plus haut du marché (avec le plus fort taux de croissance), ce qui démontre notre notoriété mais aussi la qualité de nos produit.

CRISE

REPRISE

	Cet indicateur (la quantité vendue) à été suivi tout au long des périodes d’exercice et nous a servi de base pour nos calculs de rentabilité (eux même déterminant les budget).

Le lien Ventes/ investissements commerciaux :

Nous avons également surveillé le lien, le rapport entre les vente et les investissements.

-	Eau plate

B.C

ventes

ventes

B.C

Les ventes et les investissements sont liés, même si l’impact des investissements peut parfois être amoindri par la conjoncture ou d’autres facteurs tels que l’image technique ou l’image sociale.

c.	Evolution des part de marché

Les part de marché sont à surveiller car elle sont en quel que sorte le ‘retour sur investissement’ des budgets commerciaux.

Nous croyons sincèrement en un impact fort des budget commerciaux sur les ventes, néanmoins, nous avons préféré nous concentrer sur l’aspect ‘qualité’ pendant la longue période de crise que nous avons rencontré, au détriment d’un budget commercial, peut être parfois un peu faible.

L’évolution de nos ventes étant également lié aux facteurs extérieurs, la hausse des matières premières qui à inexorablement fait baisser les ventes ( la consommation) en est un exemple .

Nous avons suivi de très prêt les évolution des parts marché, tout particulièrement pour l’eau plate car cet indicateur était en lien directe avec notre stratégie. 

Indicateur : Evolution du budget commerciaux des concurrents

Globalement nous avons eu une politique beaucoup moins agressive sur l’eau gazeuse qui n’était pas notre créneau d’origine et nous avons beaucoup plus travaillé notre image sur l’eau plate pour laquelle nous voulions nous maintenir obtenir plus de 20¨% des parts de marché. Le creux dans les investissement correspond à la période de récession vécue douloureusement par toute les entreprises. Dès la crise terminée, nous avons tout de suite réinvestie pour rattraper le retard pris.

Cette stratégie qui est efficace (nous détenons à cette heure plus de  28% des parts de marché avec pourtant un des prix les plus élevé du marché) nous a évité de perdre de l’argent à un moment de crise en investissant à tord et à travers et l’entreprise se stabilise maintenant, nous comptons sur la pérennité de cette stratégie pour pousser l’entreprise encore un peu plus vers le haut.

La Direction de la Production

La production cumulée

Graphique 1: Production cumulée d'eau plate et d'eau gazeuse

Le graphique ci-dessus montre que la production cumulée d’eau plate et d’eau gazeuse de l’entreprise Optimale est la plus importante du marché. Les pointes visibles en périodes 5 et 11 correspondent aux deux appels d’offres qui ont eu lieu en période 4 et 10 et dont nous avons pu ressentir les répercussions la période suivante.
Optimale a vendu en moyenne sur les quatre ans qui viennent de s’écouler 15 967 palettes par période. Optimale pèse aujourd’hui un poids important sur le marché, c’est également une marque connue et consommée par un grand nombre de personne. Optimale pourra donc s’appuyer sur cet acquis pour la suite. 
Cependant, la production cumulée d’eau plate et d’eau gazeuse est très différente. On compte pour la production cumulée d’eau plate 187 260 palettes vendues en quatre ans. A la différence, on compte pour la production cumulée d’eau gazeuse 68 209 palettes vendues, soit trois fois moins que sur le marché de l’eau plate.

Production par période pour l’eau plate

Graphique 2: Production d'eau plate par période

Graphique 3 : Production d'eau gazeuse par période

Afin de comprendre cette différence de production, il est nécessaire de revenir sur les trois grandes périodes. Cette étude permettra de comprendre les investissement qu’optimale a été amenés à faire ainsi que les changements de positionnement sur les marchés (eau plate, eau gazeuse).

		Période 1		Période 2		Période 3

On note trois périodes distinctes qui vont permettre d’expliquer les choix stratégiques d’Optimale.

En ce qui concerne l’eau plate, de la période 1 à la période 5, Optimale a vendu un nombre de palettes impressionnant. Cette importante production est tout à fait justifiée et répond à la stratégie d’Optimale. Effectivement, nous voulions à terme augmenter la valeur de l’entreprise et la rendre aux actionnaires avec une plus value importante. Les moyens mis en place pour atteindre cette stratégie étaient de vendre beaucoup de palettes au niveau de l’eau plate. Il faut signaler qu’Optimale, entre la période 5 et la période 11, est l’entreprise qui a eu la production la plus importante.

Graphique 4: Production par période pour l'eau plate (optimale et ses concurrents)

A la différence, la production d’eau gazeuse est la plus minime du marché.

Graphique 5: Production par période pour l'eau gazeuse (optimale et ses concurrents)

Mais cette position adoptée par Optimale correspond au second moyen que nous avons mis en place pour atteindre notre objectif. Nous avons décidé de limiter notre production d’eau gazeuse et d’augmenter notre marge. Ainsi, la courbe évolue selon cet objectif.

Graphique 6: Comparatif de la production d'eau plate et d'eau gazeuse
		Période 1		Période 2			Période 3

La deuxième période d’Optimale s’étend de la période 6 à la période 12. Cette seconde période a été un peu plus critique pour Optimale.

Au niveau de l’eau gazeuse (courbe rose), la courbe reste au même niveau et Optimale n’a pas senti les effets du second appel d’offre car nous n’avions pas souhaité être compétitif et répondre favorablement. Nous n’avons ensuite pas décidé d’investir sur le marché de l’eau gazeuse car Oxygène et Optimale étaient des concurrents trop importants et avaient une image qualité bien supérieure à la nôtre en période 10. Au moment de la période 10, l’image qualité comptait plus que l’image prix. Or, malgré l’important investissement que nous avons fait en période 11, il devenait trop difficile de reprendre une place sur ce marché, de plus, notre situation sur le marché de l’eau plate était beaucoup plus avantageuse, ce qui explique nos différents choix d’investissement.

Graphique 7: Comparaison de l'image qualité entre nous et nos concurrents directs

Graphique 8: Quantités vendues par période pour l'eau plate

			Période 1		Période 2	Période 3

Au niveau de l’eau plate, on assiste à une importante chute de la production. On peut se demander quelles en sont les raisons. Il est nécessaire de faire un rappel des notes de conjoncture pour comprendre et analyser cette importante diminution.
En période 5, nous nous sommes retrouvées face à une pollution, durant cette période, l’image qualité primait sur l’image prix. Or, nous n’avons pas ressenti cette conjoncture car nous venions d’obtenir de nombreuses ventes grâce à l’appel d’offre.
En période 6, le prix des matières premières double quasiment :

Eau plate : de 30 €uros à 50 €uros
Eau gazeuse : de 45 €uros à 80 €uros

Optimale a donc revu ces prix.

Graphique 9: Evolution du prix de vente d'Optimale pour l’eau plate

Cette inflation a considérablement diminué le pouvoir d’achat des foyers, ce qui a entraîné une forte diminution de la production. A cela s’ajoute une cause interne à Optimale, nous avons décidé à ce moment qu’en période de crise nous allions nous replier au niveau des deux marchés. De ce fait, nous avons augmenté notre marge sur les deux eaux pour diminuer la production des deux usines.

Sur le graphique 8, on peut se demander pourquoi Optimale diminue progressivement ces ventes durant la période 2, au niveau de l’eau plate et pourquoi nous n’avons pas su réagir face à cette diminution progressive. Alors qu’au niveau de l’eau gazeuse, Optimale a tout de même fixé un palier dangereux sous lequel il était dangereux de redescendre.

En fait, sur le marché de l’eau plate, Optimale a exercé un prix de vente qui ne correspondait pas à l’image qualité. Notre concurrent direct était Oxygène qui exerçait comme nous un prix de vente élevé. Or, comme le signale la courbe ci-dessous, notre prix de vente était plus important que celui d’Oxygène et leur image qualité était supérieure à la nôtre.

Graphique 10 : Comparaison image qualité Optimale et ses concurrents
Plus les périodes avançaient et plus l’écart se creusait ou se maintenait. Durant les cinq périodes consécutives, nous avons perdu chaque trimestre 200 ventes qui ont profité à l’entreprise Oxygène (Cf. graphe 8).
C’est à partir de la période 10 que nous avons pris conscience de notre erreur. Enfin, intervient une dernière chute qui peut paraître étonnante.
Nous avons essayé de prendre une décision avec deux autres entreprises : Olympe et Lill’O. Mais nous ne sommes pas parvenus à nous entendre et n’avons pas pu optimiser cette association, bien au contraire.
Enfin, la dernière période, période 11 à 16 (Cf. graphique 8), est la date officielle de notre fusion avec l’entreprise Lill’O.
Nous nous sommes placés sur le marché de l’eau plate pour abandonner le marché de l’eau gazeuse que nous avons cédé à Lill’O. De leur côté, ils nous ont laissés le marché de l’eau plate.

La répartition des marchés s’explique parfaitement, l’indicateur a analyser est, cette fois, l’image technique et le budget technique.

Graphique 11: Comparatif  budget technique et image technique

Graphique 12: Comparatif budget technique et image technique

On constate trois périodes clefs en ce qui concerne le budget technique et l’image technique. De la période 1 à la période 10, Optimale a régulièrement augmenté le budget technique des deux eaux. L’investissement a été plus important à partir de la période 6, moment de la pollution, période durant laquelle les consommateurs étaient plus sensibles à l’image qualité de nos produits. A partir de la période 2, Optimale s’est rendue compte qu ‘elle ne pouvait pas investir un budget aussi important pour les deux eaux. Etant donné notre image qualité sur l’eau plate, nous avons décidé d’investir beaucoup plus sur ce marché. La période 3  correspond à la fusion et à la répartition des marchés.
Enfin, cette dernière période correspond également à la fin de la pollution et de ce fait à l’achat des matières premières à leur prix initial :
-	eau plate : 30 €uros
-	eau gazeuse : 45 €uros

Optimale a donc décidé de reprendre la stratégie qu’elle avait mise en place entre la période 1 et 5 à savoir multiplier considérablement la production d’eau plate.

A la différence, pour l’eau gazeuse, Optimale a décidé d’augmenter sa marge et de laisser sa part de marché à Lill’O.

Conclusion du directeur de production : Si nous n’avions pas dû rendre l’entreprise aux actionnaires à la fin de la quatrième année, au niveau de la production, Optimale aurait continué à vendre de grandes quantités d’eau plate, en continuant à stimuler le budget technique de cette eau.
A la différence, au niveau de l’eau gazeuse, Optimale aurait tout de même tenté de récupérer quelques parts de marchés pour ensuite diversifier son produit d’eau gazeuse.

La Direction des Ressources Humaines

Présentation d’Optimale selon trois indicateurs principaux :
- l’indice salaire
- l’image sociale
- l’effectif moyen

Optimale à la fin de la troisième année, c’est :

•	un indice salaire de 117 donc le plus élevé du marché (à égalité avec deux autres entreprises),

•	une image sociale parmi les deux meilleures entreprises,

•	une entreprise qui pèse lourd sur le marché de l’emploi puisqu’elle emploie plus de 40 salariés par an.

I. L’indice salaire d’Optimale par rapport aux entreprises concurrentes

On peut remarquer que, conformément à la stratégie initiale d’Optimale, l’indice salarial de l’entreprise décrit une progression régulière. Ainsi, les salariés étant augmentés régulièrement, sont satisfaits et fournissent un travail compétitif. Toutefois, en période de crise, comme c’était le cas de la période 6 à la période 8 lorsque les salariés ont menacé de faire grève, nous nous sommes adaptés à la conjoncture et nous avons augmenté nos salaires de plus de 12%. 
Optimale a effectué cette augmentation à la période 7, c’est-à-dire que la DRH a su appréhender cette crise de façon à éviter la grève et à satisfaire les employés. C’est aujourd’hui un succès puisqu’il n’y a finalement pas eu de grève et que les employés sont aujourd’hui satisfaits de leur salaire.

On peut remarquer sur ce graphique qu’Optimale a été dans les dernières entreprises à augmenter le salaire des employés. Mais c’est justement grâce à cette décision que la DRH a pu et su ensuite si bien faire face à la menace de grève. Ainsi, les salaires ont été augmentés de manière significative avant la période de crise comme on vient de le voir, puis leur progression régulière à repris de façon normale jusqu’à la fin de la troisième année. L’indice salaire est donc à cette période, dans les trois meilleurs du marché.

II. L’incidence de l’indice salaire sur l’image sociale de l’entreprise Optimale

Il est intéressant de constater que l’indice salaire joue un rôle important dans l’évolution de l’image sociale d’Optimale. Toutefois, on peut remarquer que les deux courbes ne sont pas totalement identiques. En effet, garder sans le faire évoluer un indice salaire élevé ne suffit pas à garder de la même manière une image sociale  parmi les meilleures sur le marché. Il y a bien un effet sur la conjoncture mais l’indice salaire des autres entreprises joue également un rôle important dans l’évolution de l’image sociale. C’est ce que nous allons voir sur le graphique suivant.

III. L’image sociale d’Optimale par rapport aux entreprises concurrentes

L’image sociale d’Optimale est en hausse jusqu’à la période 13, puisque nous avons augmenté notre indice salarial et que deux autres entreprises, Lill’o et Olympe, sont eux en baisse et n’augmentent pas cet indice. Une baisse de l’image sociale à la période 6 est à l’origine de la menace de grève qui pèse aux périodes suivantes sur les entreprises. Mais comme on l’a vu plus haut, Optimale a réagi vite et bien, de façon à ce que l’image sociale remonte parmi les trois meilleures entreprises, régulièrement et progressivement, de façon à être toujours en phase ascendante.
En effet, il nous a paru important que l’image sociale soit toujours croissante pour que le consommateur ait chaque jour une meilleure image ce nos produits.

Ainsi, il nous paraît important à la DRH, dans les années qui viennent, de continuer à faire évoluer, de manière raisonnable mais régulière, le salaire des employés afin de garantir un travail compétitif et productif du côté des employés, et une bonne image sociale auprès des consommateurs les incitant à acheter davantage. 

IV. L’effectif moyen des cinq entreprises par année sur l’eau gazeuse

Le nombre d’emploi est ici conforme à la stratégie d’Optimale qui n’est pas d’obtenir des parts de marché mais bien une marge importante sur les produits vendus. Il est donc normal que nous embauchions peu de personnes. 

V. L’effectif moyen des cinq entreprises par année sur l’eau plate

En revanche, Optimale est pour les trois premières années le leader sur le marché de l’emploi de l’eau plate. En effet, la stratégie initiale étant d’obtenir des parts de marché et l’effectif étant directement lié à la production, le nombre des personnes employées chez Optimale est particulièrement importante. Optimale, à la fin de la troisième année, a embauché en moyenne 27 personnes par an. 

Nous avons tenté vers la fin de la troisième année une association à trois avec Olympe et Lill’o, mais nous nous sommes vite rendu compte qu’elle ne pouvait être viable, Olympe étant en concurrence directe avec Lill’o sur le marché de l’eau gazeuse et avec Optimale sur le marché de l’eau plate. Nous n’avons pu ainsi nous répartir les marchés de façon à augmenter la production et donc l’embauche dans les trois entreprises.

Toutefois, il était intéressant de noter une certaine complémentarité avec l’entreprise Lill’o, notamment parce qu’elle était, contrairement à Optimale, en bonne posture sur les deux marchés à la fois. Cette  complémentarité semblait donc importante à exploiter à travers une association qui se fera à partir de la période 13. 
Conclusion

Avec un indice salaire élevé, une excellente image sociale et plus de 40 personnes employées par an, Optimale est à la fin de ces trois premières années d’existence, une marque importante et reconnue sur le marché de l’emploi mais également par les consommateurs qui ne manquent pas de nous faire confiance chaque jour davantage.